”Meistä piti tulla huippuunsa viritetty dynaaminen organisaatio, joka ohjuksen lailla kiitää kohti päämäärää. Näköjään epäonnistuttiin. Tavoitteita on kyllä saavutettu, mutta sen sijaan että ihmiset olisivat iloisia he voivat pahoin ja ovat väsyneitä. Huippusuorittavan yrityksen sijaan meillä on huippu-uupunut työyhteisö.”
Näin tilitti ystäväni yritysjohtaja pari päivää sitten. Hän jatkoi, että heillä on kaikki henkilöstön kehitys tähdännyt siihen, että organisaatiosta saadaan ulos huippusuorituksia ja erinomaisia tuloksia. Ystäväni ei ollut iloinen, hän koki epäonnistuneensa ja oli pahoillaan, että oli ottanut väärät neuvot todesta. Lisäksi häntä harmitti, että huippusuoritusta vastustavat neuvonantajat usein kritisoivat tuloskeskeisyyttä. ”Miten yritystä voi johtaa, ellei tulosten ja tavoitteiden kautta, ihan skitsofreenista” ystäväni tuskaili ja jatkoi, että kurja tilanne alkaa itseasiassa näkyä jo tuloksessakin.
Sano sinä nyt jotain, hän lähes parkaisi pitkän monologinsa jälkeen. No minähän sanoin:
- Ensinnäkään uupumus ei synny siitä, että ihmiset tavoittelevat hyviä tuloksia. Uupumus syntyy siitä, että tuloksia ei huomata ja ihmisellä on käsissään pelkästään työtä, jolle ei näy päätepistettä. Työtä, joka vaikuttaa aina tekemättömältä, vaikka sitä kuinka tekisi. Tiedetäänhän, että tekemätön työ stressaa todella paljon. Siksi on tärkeää tehdä tulokset näkyviksi, huomioida ihmisten suoritukset ja osuus niissä. Näyttää, että projekteissa ja muissa tehtävissä on selkeitä välietappeja ja päätepisteitä – alkuja ja loppuja – sillä tavalla mieleen vapautuu tilaa uutta vaihetta ja oppimista varten.
- Toiseksi. Huippusuorittava yritys, joka viritetään dynaamiseksi ohjukseksi, on kammottava valhe, joka uuvuttaa ihmisiä ennenkuulumattomalla tavalla ja saa heidät pahoinvoiviksi. Huippusuorittamisen sijaan kannattaa kehittää inhimillistä tekemistä tukeva voittamisen kulttuuri, jossa energia sovitetaan yhteen käsillä olevan tehtävän kanssa. Huippusuoritusta tarvitaan erittäin harvoin, mutta silloin kun sitä todella tarvitaan, niin silloin siihen on myös annettava aikaa ja tilaa valmistautua kunnolla. On uskallettava nähdä ja myöntää, että joidenkin tehtävien hoitoon tarvitaan vain vähän energiaa ja ne voidaan hoitaa jopa jokseenkin ”vasemmalla kädellä”, toisin sanoen ne osataan tehdä jo niin rutiinilla, että niihin ei tarvitse käyttää paukkuja. Paukut voi ja pitää säästää luovaa voimaa vaativiin tehtäviin.
- Kolmanneksi ihmisten pitää ottaa vastuu myös toisten onnistumisesta. Ainakaan ei pidä pyrkiä vähentämään niitä onnistumisen mahdollisuuksia tai pilaamaan onnistumisen iloa. Ei ole olemassa voittavaa tiimiä ilman yksilöitä, jotka ovat valmiita antamaan oman voittamisvoimansa tiimin ja sen tavoitteiden palvelukseen. Yhteinen päämäärä tarkoittaa, että sinullakin on jalka matolla, jota yrität vetää toisen alta pois.
Neuvoksi annan ystävälleni ja teille muillekin, jotka kamppailette työyhteisöjenne hyvinvoinnin kanssa:
- Sanoutukaa välittömästi irti huippusuorittamisesta organisaatiokulttuurina.
- Huippusuorittamisen sijaan pyrkikää luomaan tilanteita, joissa voittaminen on mahdollista. Sovittakaa energia yhteen tilanteen kanssa ja iloitkaa lopputuloksesta.
- Järjestäkää työt niin, että ainakin parina päivänä viikossa on aikaa ja tilaa uuden oppimiselle ja sitä seuraavalle oppimisen riemulle. Oppimismahdollisuuksia on maailma täynnä, varsinkin digimaailma. Kokoontukaa silloin tällöin myös jakamaan sitä, mitä on opittu.
Muutosta ei tarvitse odottaa. Sen voi tehdä heti. Nyt.
Boheeminaisen maailmankirja 
Hieno kirjoitus, Cristina! Tässä pari hajatelmaa, joita tuli mieleen sitä lukiessani:
Ystäväni kertoi, että hänen nyt jo eläkkeellä olevan isänsä tärkein neuvo tyttärelleen työelämää silmälläpitäen oli se, ettei koskaan saa antaa työnantajalle 100 %:a itsestään. Olemme monella lenkillä pohtineet neuvoa ja todenneet sen erittäin viisaaksi. Jos aina vetää ”sata lasissa”, ei pysty venymään enää yhtään, kun tulee todella tiukka paikka. Lisäksi on hyvin vaikeaa vastata työnantajan odotuksiin, kun vuosi vuodelta pitäisi parantaa työsuoritustaan ja kehittyä.
Viime kädessä vain työntekijä itse tietää jaksamisensa rajat ja hänellä pitäisi olla oikeus pitää niistä kiinni. Olen nähnyt uupuneita ihmisiä, jotka ovat antaneet työpaikalla 110 % ja voimavarat oman kodin ja perheen huoltamiseen eivät ole riittäneet. Onko sellainen enää elämää?
Minä huomasin työnantajien rajattomat vaatimukset siinä vaiheessa, kun he vaativat inhimillistä mahdottomuutta. Molemmat halusivat olla yhtä aikaa yksin sylissä. Tuo hetki helpotti minua sekä äitinä että ihmisenä. Sain hyvällä omallatunnolla asettaa lapsilleni rajat. Sain pitää omasta jaksamisestani huolta, koska tajusin, että lapset vaativat kaiken ja vielä enemmän.
Onko työnantajilla samanlaisia taipumuksia vai kuvittelemmeko me kiltit ja tunnolliset suomalaiset, että on? Annammeko kaikkemme, koska luulemme, että vain 110 % on tarpeeksi? Mikä olisi riittävä taso, että sekä työnantaja että työntekijä menestyisivät ja voisivat hyvin?
Maria, kiitos!
Hyvän neuvon antoi ystäväsi isä – kukaan ei voi aina antaa itsestään 100%, mutta joskus voi antaa sen 110%, varsinkin jos siihen saa valmistautua ja sen jälkeen saa levätä.
Ihmisen energiankäyttö on sumean logiikan jana, jossa liikutaan sen mukaan mikä tarve on. Joskus ollaan lähempänä nollaa joskus puolivälin tienoilla ja joskus satasen pinnassa. Mikä sitten on se normitaso, niin se riippuu ihmisestä itsestään. Toiset näyttävät aina olevan kuin duracell puput, toiset taas näyttävät pääasiassa ottavan kaiken rennon letkeästi – ja kaikkea siltä väliltä. Yksilöllisen työintensiteetin huomioiminen on tärkeää, jotta saadaan parhaat mahdolliset tulokset ja ihmiset voivat hyödyntää omia ominaisuuksiaan parhaalla mahdollisella tavalla ja tasolla!
Ja erilaiset ihmiset täydentävät toisiaan. Aloittaja tarvitsee tiimiin niitä, jotka vievät asiat loppuun. Ja jos tiimissä on pelkkiä loppuunviejiä, ei mitään tule aloitettua. Ajattelen, että hyvä johtaja tunnistaa alaistensa ominaisuudet ja osaa hyödyntää kaikkien vahvuudet. Myös erilaisuuden hyväksyminen on tärkeää. Jos rennosti tekevästä yritetään muokata duracell-pupua vain sen vuoksi, että firmassa kuuluu asiat tehdä ”tehokkaasti ja reippaasti”, voi hyvä työntekijä turhautua ja ahdistua. Hän voi jopa menettää toimintakykynsä, jos vaatimus yhdenmukaisuuteen on liian suuri. Ja jos hän saisi tehdä työt omalla tavallaan, hän voisi päästä todella hyviin tuloksiin.
Maria! Tosi on, voisiko tuon paremmin sanoa!
Kiitos tästä kirkastavasta tekstistä. Tämä haastaa itsetuntemuksen kehittämiseen ja yhteisön itsetuntemusten yhteensovittamiseen. Kun mietin elämänkaarta, näen nyt nelikutosena hyvin selvästi omaan nuoreen aikuisuuteeni kuuluvan aikaan saamisen ja näyttämisen vimman. Kokemus (myös uupuminen) on tuonut viisautta ja omien rajojen tuntemusta. Nyt ajattelen työyhteisön yhtenä suurena vahvuutena sitäkin, että yhteisö koostuu eri-ikäisistä ja erilaista kokeneista hmisistä. Vaikka jokaisen pitääkin oppia tuntemaan omat rajansa itse, parhaimmillaan myös jaksamista koskevaa hiljaista tietoa siirtyy ihmisten välillä. olisiko se sitten epävirallista jaksamisen vertaismentorointia?